취임 3개월째를 맞고 있는 울산 항만공사 2대 이채익 사장은 “위기를 타개하기 위해 스스로 변화하고 진화해야 한다”고 했다. 변화의 한 방법으로 울산항의 활성화, 조직의 역량강화, 항만기관 업·단체의 공조체제 등을 들었다. 지난해 12월 이채익 사장이 취임한 이래 눈에 띄게 바뀐 것은 ‘울산 항만공사가 움직이기 시작한 것’이다. 이 사장이 취임하기 전 까지는 은둔해 있다시피 한 항만공사가 제 궤도에 진입했다고 보면 된다. 특히 올해 초 중점추진 10대 과제를 발표하면서 관련 물류업체와의 협약체결, 항만 관련 기관·업·단체와의 유대강화를 위해 울산 항만공사가 직접 뛰는 모습을 보여 준 것은 높이 평가할 만하다. 실질적인 경영내실화를 도모키 위해 취한 각종 시스템의 변화, 조직원과 최고 경영진 사이의 ‘소통’을 위한 일련의 노력 등 내부적 조치도 시의적절 한 것이다. 하지만 지난달 3일 ‘작지만 강한 조직’을 표방하면서 실시한 직제개편은 조직 ‘편성표’만 바뀌었지 인적구성은 그대로이다. 초대 사장이 물러날 즈음부터 이채익 사장이 취임하기까지 울산 항만공사는 내부 경영진이 제대로 가동되지 못했다. 그 간의 사정이 없었던 것은 아니지만 전임 사장이 선택한 인물들의 사보타쥐 설(說)이 끊임없이 나돌았었다. 2대 사장이 선정되기 전 실시한 내부 인사이동 단행을 일부 언론이 사시(斜視)적으로 본 것도 그 때문이였다. 이제 공은 이채익 사장에게로 넘어 가 있다. 작지만 강한 조직이 최대의 효과를 얻어 내려면 추진력이 필요하다. 그런데 효율적인 추진력은 적재적소의 인력활용에서 비롯된 것이다.